Google+ Qualidade & Produtividade: Janeiro 2013

quarta-feira, 30 de janeiro de 2013

Qualidade de Sistema x Qualidade de Produto


Quando iniciei esses posts sobre Sistemas de Gestão da Qualidade eu pretendia ser bem objetivo e conceitual mas, às vezes, é necessário sair um pouco do caminho, abrir um “parênteses” antes de prosseguir.

Quando observamos em uma embalagem, alguma demonstração sobre a condição daquele produto estar sob ISO 9000, você nunca encontra escrito algo como: “Produto certificado ISO 9000” – Isso seria uma aberração (pelo menos até hoje) e essa empresa estaria fadada à motivos de riso pelos seus concorrentes; por um motivo bem simples: ISO 9000 é uma condição de certificação de sistema e não de produto. Quer dizer então que meu produto não é ISO 9000? NÃO! O escopo do sistema de gestão da qualidade da empresa é que é. (Espero não ter complicado agora) Dessa forma, neste caso certificamos o sistema de gestão da qualidade e não o produto.

Então você me pergunta: Quer dizer que, mesmo que a empresa seja ISO 9000 o meu produto pode não ser bom? Bem, bom, quer dizer... na verdade voltamos ao conceito de qualidade, isto é...se atende suas necessidades, é bom, caso contrário não.

Quando a ISO/TS 16949 (sistema de gestão da qualidade também exigido pela maioria das Montadoras de veículos) foi inventada, a intenção era exatamente aumentar o nível de exigência do “controle da qualidade” e de negociação de preço com fornecedores de todos os cantos do mundo com um nível “standard” de qualidade de produto. Ok Ok Ok e também para repassar um produto de qualidade mundial para o cliente final...

Agora você me rebate: Quer dizer que quem tem ISO/TS 16949 é melhor do que quem tem ISO 9000? Bem, bom, quer dizer... na verdade... A sistemática de planejamento do produto e sistema é muito mais rígida uma vez que o acompanhamento dos fornecedores é feito quase que “dentro de casa”. Por outro lado, conheço empresas que só tem ISO 9001 e são tão boas quanto; quando não melhor.

Se a ISO 9000 não certifica produto quem certifica? Existe um tipo de instituição chamado de OCP (Organismo de Certificação de Produto) e é através dela que isso é feito. Essa certificação está condicionada à uma bateria de testes regulamentados ou não mais avaliações periódicas do sistema de gestão da qualidade. Após esse processo o OCP atesta a conformidade do produto e quando do período da renovação da certificação é submetido tudo novamente.

Existem dois tipos de certificação de produto e vou usar da definição exata que está no site do INMETRO qual extraí hoje 30/01/2013 às 20:37hs http://www.inmetro.gov.br/qualidade/iaac/certifique-seu-produto.asp :
“As certificações voluntárias são aquelas em que a empresa define se deve ou não certificar o seu produto, e acordo com o disposto em uma norma técnica, partir dos benefícios que identifique que essa certificação pode trazer ao seu negócio.

As certificações compulsórias são aquelas em que um regulamento determina que a empresa só pode produzir/comercializar um produto depois que ele estiver certificado.”

Neste segundo caso (certificações compulsórias) a resolução define as características e condições em que os produtos serão testados e sendo aprovados tem-se o direito e dever de demonstrar o selo INMETRO.

E como saber se o produto que você está adquirindo está sob um desses dois tipos de certificação? É só acessar o link do Inmetro que existe uma relação disponível:  

http://www.inmetro.gov.br/qualidade/prodCompulsorios.asp

E faço questão de ressaltar que esse trabalho que o INMETRO e as OCP's fazem é muito profissional e benéfico para o consumidor para que tenhamos produtos bons na “prateleira”.
Enfim...desculpem-me a quantidade de “aspas” de hoje.
O próximo post também será um pouco filosófico e após retornaremos com conceituação.
Abraços.

sábado, 26 de janeiro de 2013

TPM #07 – Pilar #5 – Projeto do Produto orientado ao TPM e 3P

Produtos devem ser desenhados tendo em mente não somente seus aspectos econômicos, usabilidade, recursos e versatilidade, mas também a produção. Ao mesmo tempo, equipamentos devem ser projetados com peças específicas em mente. O processo de projeto 3P (Processo de Preparação da Produção) é uma ferramenta usada para otimizar o equipamento e desenho do produto, baseado em esforços conjuntos do desenho do produto, engenharia de manufatura, compras, marketing e produção. O 3P e os inputs da MPT devem fazer parte de qualquer fases e gate checkpoints do processo de desenvolvimento de produto.

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O 3P já foi amplamente discutido neste blog (veja aqui!), de modo que este pilar visa otimizar o desenvolvimento de produtos, máquinas, processos e materiais voltados para a prova de falhas e erros, visando também sua mantenabilidade.

Porque fazer 3P?

Desenvolver projetos e processos eficazes é uma arma competitiva na indústria promovendo rápidas melhorias contínuas. Ele se encaixa em várias dimensões de desenvolvimento do projeto e processo tais como:

  • Qualidade: permite criar qualidade embutida no produto e no processo produtivo;
  • Quantidade: permite criar e adaptar equipamentos e processos altamente flexíveis e ajustáveis;
  • Tempo: novos produtos ou aumentos da produção são entregues no tempo certo;
  • Manutenção: facilita a manutenção caso necessária e agiliza o processo de mantenabilidade.

O método antigo de pensar sobre uma nova linha ou célula era nesta sequência:

  1. Máquinas e Equipamentos
  2. Ferramentaria
  3. Layout / Fluxo

O 3P busca sistematizar o modo de criar uma linha ou célula de produção orientada ao:

  1. Assegurar a qualidade do produto
  2. Produzir para o takt time
  3. Facilidade de produção (DFM)
  4. Facilidade de Manutenção.

Portanto, neste pilar o foco é orientar todo os processos de projeto com o 3P para facilitar a manutenção!

Um forte abraço!

sábado, 19 de janeiro de 2013

Introdução aos sistemas de padronização


Como citado no post anterior, desde o início da industrialização procurou-se padronizar a qualidade fosse num contexto nacional, segmento ou mesmo um sistema específico de determinada empresa.

Um dos primeiros movimentos lançados internacionalmente foi em 1906, onde a Comissão Internacional de Eletrotécnica (International Electrotechnical Commission) lançou sua constituição chamando-a de IEC.

Da mesma forma em 1926, com a criação da Federação Internacional das Assossiações  Nacionais de Padronização (International Federation of the National Standardizing Associations) lançaram a ISA com foco na engenharia mecânica.

Porém, foi devido a Segunda Guerra Mundial que se sentiu a necessidade de um controle intenso tanto em produto como nos processos industriais devido a grande quantidade de falhas encontradas nos armamentos usados em combate. Em contrapartida, ao final desse período o Japão estava praticamente destruído e foi encontrado sucesso em sua recuperação através da implantação do Total Quality Control (TQC) tendo como um dos principais responsáveis William Edwards Deming, ou somente Deming.

Em 1946 representantes de 25 países reuniram-se no Instituto de Engenheiros Civis em Londres para criar uma entidade de representação internacional para padronização de normas gerando no início de 1947 a série ISO que tem publicado até hoje mais de 19.000 normas internacionais abrangendo a maior parte dos assuntos relacionados à tecnologia e manufatura. O batismo recebido dessa entidade internacional de padronização levou o nome de ISO (International Organization for Standardization – Organização Internacional para Normalização) e da mesma forma padronizou como ISO exatamente por derivar do grego isos que significa “igual” e qualquer país tem o entendimento dessa palavra não sendo necessária outras traduções que gerariam siglas como IOS (inglês), OIN (português) entre outras.

Apesar de criada a ISO 9000 o segmento automotivo incorporava a essa norma outros requisitos específicos de cada montadora gerando um grande transtorno aos fornecedores que precisavam atender seus clientes e lidar com a quantidade de requisitos que cada um impunha. Dessa forma em 1988 a conferência da Divisão Automotiva da ASQC (American Society for Quality Control) formou um grupo de trabalho onde a Chrysler, Ford e GM desenvolveram a norma QS-9000 que procurava agrupar os requisitos específicos comuns num único padrão e que mais tarde em 2002 essa seria substituída pela  ISO/TS 16949.  Mesmo com os trabalhos realizados para agrupamento dos requisitos em comum, o segmento automotivo ainda encontra muitas dificuldades em atender as montadoras devido a individualidade de cada sistema de trabalho proposto.

Visando atender as necessidades mundiais, apesar da ISO 9000 possuir algumas abordagens para os aspectos ambientais em 1996 foi lançado o sistema de gestão ambiental, ISO 14001 onde oferece características para ajudar as empresas a identificar e controlar o impacto ambiental.
Em 2005 é lançada a norma de sistema de gestão de segurança de informação (ISO/IEC 27001) e em 2010 a ISO 26000 voltada para responsabilidade social.

Quando essas normas são aplicadas em conjunto na organização por um mesmo sistema de gerenciamento chamamos de Sistema de Gestão Integrado (SGI).

Lembrando que as normas não se resumem somente às que foram citadas acima mas que estas são as mais conhecidas entre mais de 19.000 já lançadas até o momento.

sábado, 12 de janeiro de 2013

TPM #06 – Pilar 4 – Engenharia Preventiva (ou Manutenção de Qualidade)

Também conhecida como Gerenciamento Antecipado de Equipamento, visa endereçar o período de início de produção do novo equipamento. A meta é encurtar o lead time para estabelecer operação de novos equipamentos e fazer produtos sem defeitos.
Considerações MPT são incluídos:
  • Desenho conceitual do equipamento
  • Desenho básico e detalhado
  • Procurações e fabricações
  • Testes
  • Trocas
Incluir considerações:
  • Viabilidade
  • Sustentabilidade
  • Economia
  • Operabilidade
  • Segurança
Refere-se a atividades de "design realizadas durante o planejamento e construção de novos equipamentos, que proporcionams graus elevados de confiabilidade de equipamentos, manutenção, operacionalidade, economia, segurança e flexibilidade, considerando as informações de manutenção e novas tecnologias, e, assim, reduzir as despesas de manutenção e as perdas de deterioração.
 
De acordo com Shirose 1996 p. 355, prevenção de manutenção também é conhecido como tratamento precoce (Suzuki 1994), Gestão de fase inicial (Shirose 1996), e Controle de Fluxo inicial (Nakajima, 1984). O objetivo clássico de MP é minimizar o Custo do Ciclo de Vida (LCC) do equipamento. "Em TPM, o conceito de design MP é expandido para incluir o projeto que visa atingir não só não degradações (confiabilidade) e de fácil reparo (manutenção), mas também de prevenção de todas as possíveis perdas que podem dificultar a eficácia do sistema de produção e busca de melhoria do sistema final. Para ser mais específico, o projeto MP deve ser feito tanto como para satisfazer a confiabilidade, mantenabilidade,  Jishu-Hozen, operacionalidade, economia de recursos, segurança e flexibilidade.
 
De acordo com o Japan Institute of Plant Maintenance 1996, 103, ampliando o conceito de Manutenção Produtiva Total de Produção, a prevenção aplica-se ao desenho do layout de equipamentos e facilitação bem como processos de novos produtos e a concepção para fabricação (DFM – design for manucaturing).
Leachman identificou o tempo de colocação no mercado como um fator crítico para a rentabilidade do ciclo de vida de novos produtos / processos na indústria de semicondutores (Leachman, Plummer et al. 1999).
 
Prevenção de manutenção eficaz apoia a redução da inicialização do vertical, prazo de entrega, melhorando a confiabilidade inicial e reduzir a variabilidade de equipamentos e processos. Em grande parte, as melhorias MP se baseiam na aprendizagem do equipamento e processos existentes dentro da Melhoria Focada, Manutenção Autônoma, e planejadas atividades de manutenção pilar TPM. "A atividade de design MP minimiza os custos de manutenção e perdas futuras com deterioração de novos equipamentos, tendo em conta (durante o planejamento e construção) dados de manutenção em equipamentos atuais e novas tecnologias e projetando para alta confiabilidade, facilidade de manutenção, economia, operacionalidade e segurança. Idealmente, um equipamento concebido sob o método MP não deve quebrar ou produzir produtos não-conformes ... O processo de design MP melhora a confiabilidade dos equipamentos [e processo] investigando fraquezas em equipamentos existentes e processos e alimentando as informações de volta para os designers." (Suzuki 1994 p . 201).
 
Por exemplo, Agilent Technologies dispõe de técnicos de manutenção e engenheiros que trabalham diretamente com os fabricantes de equipamentos para compartilhar informações sobre o desempenho atual de equipamentos para melhorar o design de novos equipamentos (Leflar 2003).
 
Um dos objetivos do projeto MP é equipamentos livres de quebra, mentalidade centrada no projeto adotando uma abordagem de sistema homem-máquina (Suzuki 1994).
 
Além disso ao desempenho do equipamento / processo e confiabilidade e atributos de desempenho, a abordagem sistêmica também olha para a interface homem-máquina que se refere à operacionalidade e capacidade de manutenção e segurança.
Forte abraço!

quarta-feira, 9 de janeiro de 2013

TPM #05 – Pilar 3 - Foco no OEE e na Melhoria dos Processos

Este pilar endereça diretamente as perdas relacionadas a equipamentos, e consiste basicamente em estabelecer meios de medição do OEE (Overall Equipment Efficiency), que é uma métrica da eficiência geral dos equipamentos.

 

O famoso OEE

Na fábrica perfeita, equipamentos operam 100% do tempo com 100% da capacidade projetada, com um produto que é 100% bom. Na vida real, entretanto, há muitos obstáculos planejados ou não planejados que impedem o equipamento de operar continuamente. A inabilidade do equipamento em alcançar o total do seu potencial produtivo gera perdas de tempo, paradas, queda na velocidade e defeitos.

Estas são as três maiores categorias de perdas e são também a base para o entendimento a respeito do uso eficiente dos equipamentos. A OEE é uma medida usada para monitorar e melhorar a eficiência do processo de manufatura, medindo o tempo perdido e a perda de produção.

O objetivo da OEE é ajudar na identificação, classificação e eliminação sistemática de causas comuns de perda de produtividade. OEE mensura as perdas de paradas nas linhas que afetam a “disponibilidade” do equipamento, as perdas de velocidade que afetam a “performance” em comparação a velocidade planejada e também mede as perdas devido aos defeitos, que resultam em problemas de qualidade. Tempo total produtivo é obtido através da subtração do tempo perdido com as perdas pelo tempo original programado para a linha de produção.

Calcular a taxa de OEE é um elemento crucial do comprometimento sério para reduzir desperdícios nos equipamentos e processos, que aumentam custos mas não agregam nenhum valor.

Por definição, OEE é a porcentagem de Disponibilidade de Produto, Performance e Qualidade. Durante um dia normal de trabalho, nós planejamos alguns períodos onde não há atividade produtiva, como almoço, pausas, reuniões, manutenção, entre outros eventos. Quando esses eventos planejados afetam o uso do equipamento, eles são subtraídos do tempo total que a fábrica fica aberta para operar, resultando em tempo de produção planejada. Conforme o dia passa, o equipamento é afetado por eventos não planejados que evitam que estes atinjam a produtividade total.

Estes eventos não planejados estão classificados em Disponibilidade, Performance, e Perdas devido a defeitos, e cada um deles é definido pelo tempo de perda, com classificações específicas. As Seis Maiores Perdas determinam a categoria na qual cada evento se enquadra; isto ajuda o pessoal da produção a identificar e sistematicamente eliminar as causas.

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A métrica da OEE foca nas oportunidades de mensurar e melhorar dentro do tempo que a fábrica fica aberta. Isto significa que a Disponibilidade é baseada nas horas estimadas de operação em que é necessário manter a fábrica aberta para suprir a demanda dos clientes. Portanto, a eficiência do uso de equipamento refere-se somente ao tempo programado dentro da demanda.

 

A Disponibilidade

A Disponibilidade necessita que o pessoal da produção tome uma decisão de quanto tempo esperar antes de chamar uma parada na produção. Em uma situação ideal, nós gostaríamos de registrar as causas de paradas a cada TAKT Time, pensando que a cada TAKT, uma unidade é perdida. Entretanto, na maioria dos casos, o TAKT Time é de apenas alguns segundos e registrar informações formais a cada poucos segundos não é muito prático. Isto torna claro a necessidade de envolver os responsáveis e decidir em quantas unidades perdidas serão consideradas para que seja pedida uma parada na linha. Se o TAKT de um produto é de 60 segundos, então decidir registrar o processo de parada a cada 5 minutos, significa que ao menos 5 unidades foram perdidas. Isto também significa que teríamos dados formais refletindo no evento de parada somente na marca de 5 minutos, e todos os eventos registrados afetarão a Disponibilidade.

Falhas de Equipamentos – Falhas em equipamentos e ferramentas podem acontecer subitamente e são, obviamente, uma fonte de perdas, uma vez que um equipamento com falhas significa que a máquina não está produzindo nenhum produto.

Setup e Ajustes – Muitas trocas de produtos requerem algum período de parada, para que as peças e componentes internos possam ser trocados. O tempo entre o final da produção do último produto bom e a o início da produção do primeiro produto bom na nova linha é chamado de “parada”. Esta perda de parada também inclui tempo substancial em fazer ajustes até que a máquina dê qualidade aceitável da nova peça.

A categoria Disponibilidade também inclui paradas devido a falta de materiais e outros eventos de não-qualidade relatados que causam parada na linha de produção. Uma vez que é óbvio que durante falta de materiais a máquina está disponível para produzir, o tempo de espera resultando devido a falta de materiais força a pouca utilização dos recursos do equipamento. Ao incluir falta de materiais como parte da parada, a métrica da OEE torna visível a necessidade de resolver todos os problemas devido a materiais.

 

A Performance

Uma vez que houve a perda devido a parada, o tempo restante deve ser totalmente produtivo. Isto significa que os produtos devem ser produzidos em uma velocidade teoricamente determinada de acordo com os rates calculados. Entretanto, há outros obstáculos que afetam as taxas de performance e elas aparecem em muitas formas que necessitam grande atenção e concentração do operador. No exemplo da Disponibilidade, os dados foram coletados na marca de 5 minutos, o que significa que não haverá dados coletados antes da marca de 5 minutos. Isto deixa claro a necessidade de olhar a performance como uma oportunidade de melhoria básica do operador. Eles estão mais próximos do processo e podem dar grande ajuda em identificar as causas de perdas de performance.

Esperas e Pausas Menores – Quando uma máquina não está operando suavemente e a velocidade estável, ela irá diminuir tanto a velocidade quanto a suavidade do fluxo. As esperas e pausas neste caso não são causadas por problemas técnicos, mas sim por problemas menores tais como pequenas peças bloqueando sensores ou enroscadas nas calhas. Embora o operador possa facilmente solucionar estes problemas, as freqüentes pausas podem reduzir drasticamente a eficiência do equipamento.

Velocidade Reduzida – Velocidade reduzida na operação refere-se a diferença entre a velocidade atual de operação e a velocidade projetada (também chamada de capacidade). Há, algumas vezes, uma lacuna entre o que as pessoas acreditam ser a velocidade “máxima” e a velocidade máxima projetada. Perdas significativas devido a redução de velocidade são geralmente negligenciadas e desconsideradas.

 

Perdas devido a Qualidade

Uma perda por defeito significa que o equipamento está produzindo produtos que não atingem as características de qualidade especificadas. Estes produtos defeituosos consomem tempo e recursos das máquinas e no final, não estão disponíveis ao consumidor, além de consumirem mais recursos para retrabalho.  

Rejeitos e Retrabalho – Perdas ocorrem quando um produto não atinge o padrão de qualidade exigido, mesmo que a peça possa ser retrabalhada para correção dos problemas. A meta deve ser de Zero Defeitos – Fazer o produto corretamente, desde a primeira vez que ele for feito.

Perdas de Início – Perdas de início são perdas que ocorrem quando a produção ainda não está ajustada ao iniciar os equipamentos, então os primeiros produtos não atingem o padrão de qualidade. Esta é uma perda latente, geralmente aceita como inevitável, mas pode ser surpreendentemente grande.

 

Os Elementos da OEE

As três principais categorias relacionadas a perdas em equipamentos – paradas, perda de velocidade, perda por defeitos ou queda na qualidade – são também os ingredientes principais para determinar a Eficiência Geral dos Equipamentos. A OEE é calculada pela combinação desses três fatores que refletem em perdas: a taxa de disponibilidade, a taxa de performance e a taxa de qualidade: Taxa de Disponibilidade x Taxa de Performance x Taxa de Qualidade.

A meta em medir a OEE é melhorar a eficiência do equipamento. Uma vez que a eficiência do equipamento afeta os empregados da manufatura mais do que qualquer outro grupo, é importante que eles estejam envolvidos no processo de rastreamento de dados, planejamento e implantação de melhorias para reduzir a perda de eficiência. É altamente recomendável envolver todos os operadores no processo de coleta de dados. Coletar esses dados irá ensinar ao operador sobre o equipamento, focar a atenção do operador nas perdas e criar um sentimento de “ser dono” do equipamento.

O líder do turno ou gerente da linha é geralmente o encarregado de receber os dados diários de operações dos operadores, processar os dados e desenvolver informações sobre a OEE. Trabalhar os dados com as próprias mãos irá dar ao líder/gerente fatos e iformações básicas do equipamento, irá ajudá-lo no feedback aos operadores e nas outras pessoas envolvidas com os equipamentos e melhorias e também permitirá ao líder manter a gerência informada sobre o status dos equipamentos e sobre os resultados das melhorias.

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A síntese do cálculo do OEE

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Existem diversas planilhas disponíveis para download na internet para automatizar o cálculo e monitorar a métrica. Não iremos detalhar uma maneira específica, pois somente o autor deste post já possui mais de 4 tipos de medição. Inclusive o OLE (Overall Labor Efficiency) que aplica o mesmo conceito, só que para os operadores.

 

O foco do Pilar 3

É o foco no estabelecimento de um sistema de medição OEE:

  • Perda de dados é capturada em tempo real
  • Dados são analisados e as questões resolvidas

e

Times multifuncionais endereçam as questões:

  • Membros do time podem ser Engenheiros, Manutenção, Supervisores, Operadores, Técnicos.
  • Evento Kaizen: SMED, etc; ou
  • Trabalho do Projeto: Projeto Six Sigma; ou
  • Just do it

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No Quadro MPT devem estar presentes:

  • Resultados da Auditoria MPT
  • Gráfico OEE
  • Pareto das Perdas
  • Plano de Ação
  • Matriz de Treinamento
  • Checklist das Rondas e SOP’s
  • Informações do time
  • Jornal Kaizen
  • Sucessos do Evento

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Aqui iremos direcionar a implantação de um processo de Medição OEE, para coleta de dados TPM.

  • Instale coletores de dados no ponto-de-uso
  • Coletar dados com a freqüência adequada
  • Compilar dados e criar o gráfico de Pareto das questões
  • Deixar o gráfico de Pareto determinar prioridades
  • Estabelecer metas OEE
  • Criar uma revisão semanal de melhoria de progressos OEE

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Exemplo de formulário de coleta de dados:

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Por este post é só, um forte abraço a todos!

terça-feira, 8 de janeiro de 2013

96.000 e subindo!

Não faz muito tempo este blog tinha atingido a marca de 85.000 visitas aproximadamente. Eu já achava um marco muito legal.... Hoje chegamos a marca das 96.000 visitas. Muito obrigado a todos que colaboram e participam do blog!

 

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domingo, 6 de janeiro de 2013

Egípcios, Americanos e Japoneses


Toda vez que falamos em sistema de gestão da qualidade logo vem a palavra alfanumérica ISO 9000 e para muitos a qualidade se resume nisso.
Se revisarmos o post anterior, encontraremos a seguinte definição: “...é o método como administramos as expectativas do ponto de vista dos stakeholders.” (stakeholders = partes interessadas) dessa forma poderíamos concluir que só existe uma maneira de fazer isso? Claro que não!
Vejamos alguns fatos histórico:

1. A primeira pirâmide em degrau de Sakkara (Antigo Egito) projetada por IMHOTEP  (2980 a.C.); era formada por seis degraus suficientes para atingir aproximadamente 62 metros de altura  onde a precisão do corte das pedras era garantida em centésimos de milímetro. Como isso era conseguido? E as demais construções sejam elas pirâmides,esfinges ou qualquer outro tipo de manufatura como era garantida a qualidade final desejada?

2. Tanto nas escrituras quanto em livros de História, por muito tempo a qualidade foi responsabilidade do artesão. Era ele quem tinha o contato direto com o interessado, desenvolvia o projeto, adquiria a matéria prima, manufaturava e por fim expedia o produto após uma inspeção final.
Entre os séculos Xl e Xll na Europa Medieval já surgia entre grupos de artesãos e outros ofícios como ferreiros, tecelões, açougueiros entre outros, corporações chamadas Guildas que, entre uma série de objetivos, uma de suas finalidades era manter o alto grau de qualidade, fidelidade, preço justo e satisfação do cliente. Com isso todo cliente se sentia protegido por poder confiar no produto adquirido pois era comprado de um membro dessa corporação.
3. A partir de 1908-1914 começa a serem produzidos os primeiros carros em sistema de produção em massa segundo criação de Henry Ford.
4. Após a derrota do Japão na segunda guerra mundial em 1945, começou a ocupação pelos Estados Unidos que, ao invés de tratá-lo como inimigo o tratava como aliado. Em 1950, através de Deming e Juran, iniciaram-se vários programas para o desenvolvimento japonês entre eles a aplicação da qualidade como estratégia nacional de sobrevivência e competitividade. É neste último instante que surge o primeiro conceito aplicado de metodologia conhecido por TQC ou Controle Total da Qualidade.

Até este momento não conseguíamos definir nenhum codinome um método de sistema de gestão da qualidade mesmo porque cada empresa fazia seu produto como achava melhor muitas vezes batizando com o nome da própria empresa, veja como exemplo o "Sistema Toyota de produção" (apenas para ilustração).
Teoricamente qualquer um pode criar um sistema e batizá-lo. Atualmente existe, por exemplo, o PNQ que é o Prêmio Nacional da Qualidade e que não avalia qual sistema ou método ou prática você adotou mas se alcançou o objetivo de atingir a excelência.

Por outro lado devido a diversidade de sistemas com o passar dos anos tornou-se necessário padronizar a qualidade e é neste momento que surgem as Normas de Qualidade das quais a ISO 9000 está inserida.


sábado, 5 de janeiro de 2013

TPM #04 – Pilar 2 – Manutenção Planejada

Este pilar representa as responsabilidades do Time de Manutenção em estabelecer um processo estruturado para prevenir/minimizar as perdas nos equipamentos.

A manutenção planejada subdivide-se da seguinte forma:

  1. Agendar Manutenção
  2. Manutenção Corretiva
  3. Manutenção Preditiva
  4. Controle de Peças Sobressalentes

1. Agendamento da Manutenção

  • Calibração das Máquinas
  • Revisões gerais
  • Atividades de desativação da Planta
  • Inspeções Técnicas

Desenvolva uma agenda para cada peça do equipamento ou célula. Agendamentos devem incluir:

  1. Troca periódica de fluídos
  2. Inspeção de peças deterioradas
  3. Reposição de peças
  4. Upgrades
  5. Revisões

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Exemplo de um quadro TPM e um plano de agenda de manutenção abaixo

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2. Manutenção Corretiva

Manutenção Corretiva é toda ação de manutenção não-agendadas causadas por quebras nos equipamentos. Embora a eliminação da Manutenção Corretiva seja uma das metas de TPM, ela deve ser um processo estabelecido.

  1. O ciclo de manutenção corretiva deve incluir:
  2. Localizar e isolar a falha
  3. Desmontagem
  4. Reposição ou reparo dos itens
  5. Remontagem
  6. Verificação das Condições

Realizar uma Análise da correção da Causa Principal para certificar que o problema não irá acontecer novamente – “PERGUNTAR os 5 PORQUES”.

Um exemplo:

  1. Por que a máquina desligou? O motor queimou.
  2. Por que o motor queimou? O eixo travou.
  3. Por que o eixo travou? Não havia lubrificação.
  4. Por que não havia lubrificação? O filtro de linha estava entupido
  5. Por que o filtro de linha estava entupido? Era um filtro de tamanho errado!

Agora, basta idealizar uma maneira de tornar impossível instalar o filtro errado (poka-yoke, TRIZ).

 

3. Manutenção Preditiva

Também conhecida por Manutenção de Condições-base, usa medidores e técnicas de sinalização de processos para:

  • Diagnosticar a condição do equipamento com precisão baseado no desvio dos parâmetros da base de dados
  • Determinar quando a manutenção é necessária
As 7 Técnicas de Monitoramento das Condições

1. Métodos térmicos, incluem o uso de:

  • Pinturas térmicas para tornar o superaquecimento do motor visível
  • Termografia para monitorar a temperatura dos fornos e condição da linha elétrica.

2. Monitoramento de Lubrificação, métodos para sofisticação do monitoramento dos lubrificantes através de cores, oxidação, partículas de metais contidas em uma análise espectro-química.

3. Detecção de Vazamentos, vazamentos em válvulas de pressão são detectadas usando ultra-som ou gases halógenos.

4. Monitoramento de Barulho, vários tipos de dispositivos monitoram a condição do equipamento através do barulho que ele faz.

5. Monitoramento de Corrosão, emissão acústica ou outros métodos são usados para monitorar a condição dos metais.

6. Detecção de Rachaduras, detectar usando fluxo magnético, resistência elétrica, correntes de vento, ondas ultra-sônicas ou radiação.

7. Controle de Vibração, pulso de choque ou outros métodos são usados, principalmente em maquinário com peças móveis e rotativas.

 

4. Controle de Peças Sobressalentes

  1. Determine quais peças devem ser mantidas em mãos.
  2. Determine como controlar essas peças.

Até o próximo pilar!!!

quinta-feira, 3 de janeiro de 2013

Millenials


Por que um Sistema de Gestão da Qualidade?


Olá, acredito que esse primeiro post será um pouco tímido, mas devanearemos para introduzir o objetivo principal: Por que um sistema de gestão da qualidade?
Primeiro desafio: Qual o conceito de Sistema de Gestão da Qualidade?
Se consultarmos o dicionário online Michaelis, teremos as seguintes definições (do ponto de vista que desejamos atingir):

  • SISTEMA:2 Corpo de normas ou regras, entrelaçadas numa concatenação lógica e, pelo menos, verossímil, formando um todo harmônico. 14 Método, modo, forma. 15 Agrupamento de partes coordenadas, dependentes umas das outras, qualquer que seja o assunto ou obra de que se trata.
  • GESTÃO: “2 Administração, direção
  • QUALIDADE:” 1 Atributo, condição natural, propriedade pela qual algo ou alguém se individualiza, distinguindo-se dos demais; maneira de ser, essência, natureza.


Se pesquisarmos outros autores tanto para o conceito de “Sistema” como “Gestão” a definição será muito próxima, mas para a palavra “Qualidade” é tão complicado como pedir para um poeta descrever sobre o amor porque está muito ligada à expectativa tomando uma dimensão estratosférica qual poderíamos fugir do foco e desviar nossa atenção da questão principal do post. (O que não impede de discutirmos isso num outro momento).

Assim, se apegarmos à expressão como um todo, podemos dizer que o sistema de gestão da qualidade é o método como administramos as expectativas do ponto de vista dos stakeholders (do autor).

E por que administrar expectativas? Da mesma forma que os conceitos, tecnologias, opiniões enfim, tudo muda conforme as gerações, as expectativas acompanham as mudanças e, se de um lado as empresas possuem uma razão de existir, do outro o consumidor possui sua razão por adquirir o produto final e para esse círculo ter sucesso é preciso conhecê-lo. Assim, o sistema de gestão da qualidade será a bússola qual nos guiará nesse contexto lembrando que não está inserido apenas na área da qualidade mas também como ferramenta na gestão do negócio.

Agradeço o Fernando Ferrari por essa oportunidade e estamos receptivos a sugestões de temas que podemos postar e até discutir dentro desse âmbito.
Forte abraço.

quarta-feira, 2 de janeiro de 2013

Uma notícia boa, de boas vindas!

Minha fotoPrezados leitores deste blog, estou muito honrado e feliz de anunciar esta novidade. Juntamente comigo, passa a ser autor deste blog o meu parceiro e amigo Carlos Silva. Carlos tem um excelente background em qualidade e sistemas de gestão a qualidade, e certamente irá enriquecer ainda mais este blog.
 
Tive oportunidade de formar-me especialista em Gestão da Qualidade e Produtividade juntamente com o Carlos, e tenho certeza que só irá enriquecer nosso blog. É com muita satisfação que tenho o prazer de anunciá-lo como co-autor a partir de agora deste blog.
 
O foco e o motivo principal de sua participação será em Sistemas de Gestão da Qualidade, e é só aguardar que vem muita coisa interessante por aí!
 
Carlos, seja muito bem vindo!